این مقاله به تحلیل پیاده سازی اقدامات ناب در صنایع جهانی و چالش های آن، از جمله تفاوت های فرهنگی، سرعت و هزینه های اجرای اقدامات در شرکت های چند ملیتی، می پردازد و به بررسی موفقیت ها و موانع این رویکرد در شرکت اکساید می پردازد.
چکیده
اقدامات ناب و چالش های مرتبط با آن، از جمله پیاده سازی تفکر ناب در ابعاد چندملیتی و جهانی، تفاوت های فرهنگی مناطق جغرافیایی که کارخانه های شرکت اکساید در آن قرار دارند، سرعت و هزینه اجرای این اقدامات، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. همچنین پرسش هایی در این زمینه مطرح می شود: آیا شرکت های بزرگ و چندملیتی قادر خواهند بود طرحی جامع و گسترده ناب را در مدت زمان کوتاه پیاده سازی کنند؟ عوامل حیاتی موفقیت چیست؟ آیا این عوامل قابل تعمیم در سایر شرایط هستند؟
جبر و ضرورت تغییر
شرکت اکساید یکی از بزرگ ترین صنایع جهانی است که در زمینه ساخت باتری از طریق بازیافت در ۸۹ کشور فعالیت دارد. مشتریان این شرکت شامل حوزه های مختلفی همچون خودرو، حمل و نقل، کالاهای الکتریکی و ارتباطات راه دور (مخابرات) می شوند. همچنین، صنایع دفاعی و دولتی نیز از مشتریان اکساید هستند. این شرکت، مانند بسیاری از شرکت های بزرگ آمریکایی، برای کسب سهم بیشتر از بازار و رشد و توسعه، از سیاست خریدهای کلان پیروی می کرد. اما در سال ۲۰۰۱، تقاضای بازارهای کلیدی شرکت، به ویژه در بخش مخابرات، به طور ناگهانی کاهش یافت و شرکت بخش قابل توجهی از بازار خود را از دست داد. این کاهش تقاضا و از دست رفتن بازار همزمان با نیاز به بازپرداخت بدهی های کلان شرکت بود. برخورد هم زمان این تهدیدات موجب شد تا بحران های جدی، حیات شرکت را به خطر اندازد.
در این شرایط، رئیس جدید و مدیرعامل شرکت، کراگ اچ. ماهوسر، برای مقابله با بحران ها، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار جهانی (BPR) و رویکرد به مدیریت ناب (تفکر ناب، تولید ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتکاری در دستور کار خود قرار داد.
برای پیاده سازی استراتژی جدید، باید یک رویکرد نوین در کل شرکت ایجاد می شد تا سازمان ناب به وجود آید، اما وضعیت داخلی و محیطی شرکت اکساید برای این رویکرد آماده نبود. در ابتدا، بسیاری از کارکنان فرمول بندی جدید شرکت را مورد شک و تردید قرار می دادند و هیچ گونه آگاهی و شناختی در مورد هزینه تولید، قیمت تمام شده، کیفیت، توانایی پاسخگویی به سفارشات و مدیریت فرآیندها وجود نداشت. همچنین، رویه ها و مقررات مالی که مربوط به شرایط خاص (پارادایم قبلی) بودند، نمی توانستند تغییرات استراتژیک و اجرای طرح های جدید را حمایت کنند.
با وجود تمام این مشکلات، آنچه که غیرقابل اجتناب و حتمی به نظر می رسید، این بود که شرکت باید یک تغییر گسترده و عمیق را آغاز کند تا دوباره احیا شود و همانند گذشته رهبری خود را در صنعت و بازار تثبیت کند. در این راستا، سیستم اکسل از سوی کراگ اچ. ماهوسر ارائه شد. اجزای این سیستم شامل محورهای رهبری هزینه، مدیریت تغییر، ایمنی، چشم انداز مشترک تحویل به موقع، اقدام و عمل پیشدستی و فعالانه، کیفیت و کاهش زمان های توقف و انتظار بود. بهبود این محورها موجب ناب سازی در شرکت اکساید گردید.
آغاز استراتژی ناب
شرکت اکساید هرچند که به طور دیرهنگام وارد عرصه اقدامات ناب شد، اما به سرعت توانست تحولات چشمگیری در شرکت ایجاد کرده و آن را به سمت سازمان ناب هدایت کند. در قالب رویکرد ناب، تعادلی میان معیارهای سنجش کمی و مفاهیم کیفی همچون توسعه مهارت ها و مدیریت تغییر برقرار شد. اجرای سیستم اکسل به یک گروه واحد با حس مسئولیت مشترک واگذار شد که به "مرکز عالی" شناخته می شد.
مرکز عالی اقداماتی همچون به کارگیری مجدد کارکنان داخلی شرکت که ظرفیت بالقوه و قابلیت ناب پذیری داشتند، پرورش رهبران ناب برای هدایت و پیشبرد استراتژی ها در کارخانه ها در سطح جهانی و پرورش کارکنانی که در نهایت استراتژی را به طور عملیاتی پیاده سازی کنند، انجام داد.
علاوه بر این، ترویج رویکرد آموزش-مربی و فراهم سازی تمامی نیازهای آموزشی که افراد از طریق تجربه اندوزی و تعامل با دیگران کسب کرده بودند، از جمله فعالیت های مرکز عالی بود. با توانمندسازی منابع ناب داخلی شرکت، نیاز به مشاوره های خارجی و برون سپاری (OUTSOURCING) نیز رفع شد.
چند بعدی، چند ملیتی
در قالب سیستم اکسل، مجموعه ای وسیع از تکنیک های بهبود که بر ارتقای کیفیت و کاهش اتلاف ها و ضایعات تأکید دارند، به صورت یکپارچه به کار گرفته شد. این تکنیک ها شامل نمودار برنامه کنترل کیفیت (Quality Control Program Chart - QCPC)، نگهداری و تعمیرات بهره وری جامع (TPM)، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار، ۵S، شش سیگما (Six Sigma)، بهبود مستمر (کایزن - Kaizen)، عاری سازی از خطا (Poka-Yoke)، آندون (Andon)، کارخانه مجازی (Virtual Factory)، جریان تک قطعه ای (One-Piece-Flow)، راه اندازی سریع (Quick Set) و کار استاندارد هستند.
از جنبه های مهم سیستم اکسل می توان به گواهی نامه ها و انتظارات مرتبط با هر سطح از این گواهی نامه ها اشاره کرد. این گواهی نامه ها به پنج سطح تقسیم می شوند که هر کدام اهداف عملکردی خاصی را می طلبند و ارزش زمانی خود را دارند. گواهی نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا و طلای سفید (سطح آرمانی و بالاترین سطح) رده بندی می شوند. هر سطح برای ارتقا به سطح بالاتر، اهداف سخت تری را تعیین می کند و گذر از هر مرحله، بهبودهایی در فرایند و عملکرد به همراه دارد.
پایین ترین سطح گواهی نامه، مس است. در این حالت، یک خط مبنا برای درصد بهبود انتخاب می شود. اگرچه خط مبنا برای همه کارخانه ها یکسان است، اما کارخانه ها با یکدیگر رقابت نمی کنند و درصد بهبود آن ها مقایسه نمی شود؛ بلکه پیشرفت و درصد بهبود هر کارخانه نسبت به خود آن اندازه گیری می شود. به عبارت دیگر، هر کارخانه از خود الگوبرداری کرده و بهبود را نسبت به عملکرد پیشین خود ارزیابی می کند. این نوع مقایسه باعث می شود که همه کارخانه ها با عملکردهای مختلف و چالش های متفاوت مطرح شوند و هیچ کدام از آن ها از دور خارج نشوند.
